ALVARO FRUTOS ROSADO
Cuando la gestión de las crisis se convierte en espectáculo
IDEAS PARA UN PROYECTO LLAMADO ESPAÑA(4)
Hubo un tiempo —no tan lejano— en que la palabra crisis convocaba silencio, prudencia y responsabilidad. Hoy, en cambio, convoca ruido. Un ruido ensordecedor. Sirenas mediáticas, tertulias en tiempo real, mensajes contradictorios, filtraciones interesadas, tuits incendiarios e informaciones falsas a las cuales —no se sabe por qué— los ciudadanos dan pábulo. La crisis ya no es solo un acontecimiento extraordinario que interrumpe la normalidad: es un escenario permanente y recurrente, que se mantiene en el tiempo librando una batalla por el relato, donde la política actúa como si estuviera en campaña perpetua y donde la ciudadanía asiste, confundida, a un juego cuyas reglas nadie se toma la molestia de explicar. Nadie les hace ver que la democracia es mucho más que celebrar elecciones con su parafernalia adherida y votar, ni tampoco que la libertad no es solo poder ir de copas cuando uno quiere.
La sociedad del riesgo, de la que habló Ulrich Beck en La sociedad del riesgo (1986), dejó hace tiempo de ser una hipótesis sociológica para convertirse en experiencia cotidiana. Beck advertía que los riesgos modernos ya no proceden de la naturaleza, sino de nuestras propias decisiones colectivas: “Los riesgos ya no son externos a la sociedad industrial; son producidos por ella.” Los trenes de Alta Velocidad también lo son, por lo que a nadie debería extrañar lo que ocurre si no se revisa un raíl o si una actuación defectuosa genera una cadena de responsabilidades.
Accidentes ferroviarios, pandemias, fenómenos climáticos extremos, apagones, guerras convencionales y asimétricas, crisis institucionales, colapsos reputacionales. La incertidumbre se ha instalado, globalmente, en el centro de nuestras vidas. Y, sin embargo, paradójicamente, nunca habíamos estado peor preparados para gestionarla colectivamente. El desarrollo tecnológico puede gustar más o menos, pero es inevitable; la cuestión es cómo nos preparamos para él y cómo limitamos sus riesgos o efectos cuando es posible hacerlo.
En un reciente artículo en esta misma sección de La Discrepancia, sobre Desastres y otros riesgos extraordinarios, se dice: “Les guste o no a los responsables políticos de las diferentes zonas o territorios, el hecho objetivo es que los riesgos de que estas amenazas se materialicen son cada vez más elevados.”
De la gestión de crisis a la gestión del relato
La literatura clásica sobre gestión de crisis insistía en una idea central: anticipar es gobernar. Ian Mitroff, considerado el padre de la gestión moderna de crisis, subrayó en Managing Crises Before They Happen (2001) que las organizaciones fracasan no tanto por la crisis en sí, sino por su resistencia a reconocerla en estado latente:
“Las crisis no suelen sorprender a las organizaciones; lo que las sorprende es su negativa a admitir que se estaban gestando.”
Algo similar planteó Steven Fink en Crisis Management: Planning for the Inevitable (1986) con su conocido modelo de las cuatro fases —prodrómica, aguda, crónica y de resolución—, hoy prácticamente abolido por una lógica política que ha sustituido la gestión por la explotación permanente del conflicto. La polarización existente en Europa, Estados Unidos y América Latina lo evidencia, y cuando además se le añade el bloquismo a derecha e izquierda, la situación se agrava.
Ejemplos sobran. Desde Chernóbil (1986) hasta el Prestige (2002), la ocultación inicial de datos, la minimización interesada del daño y la comunicación defensiva no solo agravaron la crisis material, sino que destruyeron durante años la credibilidad institucional.
Emergencias reales, respuestas inmaduras
Basta repasar la experiencia reciente: accidentes ferroviarios, DANA, pandemia, el apagón, Filomena, La Palma, la guerra de Ucrania o el conflicto palestino, cada uno de naturaleza muy diferente. En todos los casos aparece un patrón reiterado: información fragmentada, comparecencias sin contenido, datos administrados como munición política. Como si se pensara que la ciudadanía es complaciente con todo lo que se diga y que cualquier explicación es convincente. ¿En la época de la hipercomunicación esto es plausible?
Conviene asumir que no es solo un problema técnico; es un problema cultural. La política, por deficiente o errónea capacitación de sus élites, no ha sabido madurar como instancia de intermediación del conflicto permanentemente latente en toda sociedad avanzada. Donde debería haber pedagogía hay consigna; donde debería haber coordinación hay competición.
Aquí resulta clave la aportación de Daniel Kahneman, psicólogo y premio Nobel de Economía, en Pensar rápido, pensar despacio (2011). Kahneman demuestra que, con carácter general, bajo presión tendemos a decisiones impulsivas, sesgadas y emocionales: “La confianza que sentimos en nuestras intuiciones no es una garantía de que sean correctas.”
Las crisis exigen pensamiento lento —lo digo por experiencia propia—, pero la política contemporánea opera desde el reflejo inmediato, y cada día más. A la política le preocupa, sobre todo, el impacto mediático del resultado.
Expectativas ilimitadas, frustración ilimitada
En los países en vías de desarrollo la incertidumbre es estructural y conocida. En las sociedades europeas avanzadas, en cambio, dos generaciones han interiorizado su supuesto derecho a expectativas ilimitadas, incluida la del control y la seguridad. Como ha advertido Paul Krugman (La era de las expectativas limitadas, 2010), esa promesa implícita de progreso continuo convierte cada fallo en una traición.
La gestión pública debería servir para reintroducir la realidad: gobernar no es eliminar el riesgo, sino administrarlo. Cuando eso no se hace, la ciudadanía no solo se frustra: desconfía.
Medios de comunicación: del contrapoder al espectáculo
La digitalización ha erosionado el papel mediador de los medios. La lógica del clic ha sustituido al contexto.Políticos y periodistas compiten por protagonismo, debilitando su función democrática. Bien es cierto, como señala José Manuel Muriel en Secretos de la gestión de una crisis (2010), que una crisis mal comunicada siempre acaba siendo una crisis peor gestionada; pero no debe olvidarse que lo esencial no es “cómo se queda ante la gente” ni la batalla por ganar el relato mediático, sino la solución rápida del problema y la vuelta a la normalidad.
El huracán Katrina (2005) en Estados Unidos o la guerra de Irak (2003) en España, por poner ejemplos ya lejanos en el tiempo, muestran cómo la manipulación del relato puede tener efectos devastadores y duraderos sobre la confianza ciudadana.
Decidir bajo incertidumbre: la política como técnica olvidada
Desde Herbert Simon (Administrative Behavior, 1947) hasta Subirats y Dente (Decisiones públicas. Análisis y estudio de los procesos de decisión en políticas públicas, 2014), la teoría de la decisión pública insiste en lo evidente: decidir implica incertidumbre, conflicto de valores y límites. Negarlo es infantilizar a la ciudadanía. Exagerarlo es paralizarla.
Recuperar la intermediación, reconstruir el relato común
La gran tarea pendiente no es técnica, sino cultural: reconstruir un relato compartido de la crisis, donde el dato no sea sospecha y la incertidumbre no se viva como traición. Si perdemos la capacidad de pensar juntos el riesgo, nos perdemos como comunidad. Y sin comunidad, la democracia se convierte en un plató permanente. Desde los platós, puedo asegurarlo, no se resuelve absolutamente nada.
Quizá convenga recordar que gobernar no es prometer certezas ni satisfacer expectativas, sino enseñar a convivir con la duda sin caer en el pánico y concitar a la mayoría en la búsqueda de soluciones. Porque cuando la crisis se convierte en espectáculo, lo que está en juego no es solo la emergencia del momento, sino la salud moral de la democracia.
Sería bueno pensarlo durante unos minutos.
